人到中年杂病生。企业也是如此：建立时间长了 ，规模大了 ，难免机制固化 ，锐气消磨。
像中铝集团旗下许多与共和国同龄的老企业一样 ，建立于1965年的中铝西南铝 ，陪同着无数历史上的高光时刻 ，踏进了中年的门槛。
“我们能不可像到了中年的鹰一样？磨喙图存 ，换羽重生？”面对步队年龄老化、冗员多、进取精神缺乏以及历史遗留问题难度大等你情况 ，执掌帅印2年多的中铝西南铝党委书记、执行董事尹雪春显得十分焦急。
2018年 ，中铝西南铝入选国企革新“双百”行动 ，其领导班子很快告竣共识 ，一定要借助这一难得的革新春风 ，解决历史顽疾 ，启动全面革新 ，谋求新的跨越。
庆幸与担负
中铝西南铝有着辉煌的历史 ，是我国乃至全球铝加工行业的一块金字招牌。
上世纪60年代 ，航空航天、国防军工所需大规格、新品种、高质量铝及铝合金质料十分紧缺。于是 ，邓小平亲自选址 ，毛泽东、周恩来亲自过问建设进程的中铝西南铝（前身为冶金部一一二厂）开工了。
来自全国各地的上万名建设者 ，点煤油灯、住干打垒、走泥泞路、喝稻田水 ，在重庆郊区的丘陵间建起了一座技术起点很是高的大型工厂 ，装备了3万吨模锻水压机、1.25万吨卧式挤压机、2800毫米热轧机和冷轧机等“四大国宝”装备。
“强军首责、自主可控”成为国家付与中铝西南铝的政治任务 ，更是中铝西南铝坚守的初心和使命。
多年来 ，中铝西南铝解决了一系列重大概害技术难题 ，开发出了一大批市场急需、代表国际海内先进水平、填补海内空白的新产品和新技术。历次大阅兵、“神舟”系列飞船、嫦娥系列卫星、长征系列火箭、春风系列导弹、鲲鹏运 20、 C919 国产大飞机、天眼、高铁……都有“中铝西南铝造”的身影。
“亚洲第一环”的研制是西南铝包管国家重点领域要害质料的乐陈规范。为了满足我国航空航天事业生长需要 ，西南铝于1989年研制出直径为3.5米的锻环 ，被誉为“亚洲第一环”。近年来 ，西南铝提前储备技术 ，不绝攻克难题 ，使“亚洲第一环”的直径扩大到5米级、6米级、9米级、10米级 ，不绝刷新铝合金整体环件“世界纪录” ，对推动我国航空航天事业的生长意义重大。
在为国防建设和经济生长做出突出孝敬的同时 ，中铝西南铝自身也获得了快速生长壮大。
20世纪80年代初 ，中铝西南铝一年的铝材加工量仅有2万多吨。2006年 ，中铝西南铝的商品产量突破50万吨大关 ，成为中国铝加工业营业收入首个突破百亿的企业。2018年 ，中铝西南铝商品产量突破100万吨、营业收入突破200亿元 ，主要经济技术指标不绝刷新历史最好水平。
漫长的生长历程中 ，中铝西南铝也留下了满身的伤痛。
作为一家“三线”企业 ，中铝西南铝选址偏僻 ，为满足生产经营和职工基本生活需要 ，企业兴办并恒久担负职工家属区“三供一业”、医院、幼教等社会职能。尤其是在建厂和改扩建中爆发的大宗“农转非”问题沉积多年 ，点多、面广、量大 ，生活用能恒久低价甚至无偿使用 ，革新任务极其艰巨 ，是中铝西南铝特有的革新难题和历次革新中最大的不稳定因素。
上世纪末 ，受“拨改贷”政策影响 ，此前投入巨资进行技改的中铝西南铝背负了极重的欠债压力 ，连续9年亏损 ，企业生产经营活动维艰。2000 年 ，中铝西南铝成为重庆首家实施“债转股”的国企 ，中国华融成为第一大股东 ，使企业卸下了极重的债务担负 ，实现了扭亏脱困。
然而 ，身为财务投资者的华融与实际控制人中铝集团的利益诉求并纷歧致。因此近几年来中铝西南铝投资举步维艰 ，生长受到很大制约。
再者 ，受地区文化影响 ，僻处重庆远郊的中铝西南铝人不可制止地有着小富即安、清闲享受的思想。加上前几年 ，中铝西南铝时任总经理因贪腐被查 ，不少干部受到牵连。尹雪春说 ，“这对企业的政治生态造成了不小的伤害。”
掌握新机缘 ，找准突破口
革新是企业永恒的主题。实践标明 ，一次乐成的革新 ，既离不开内部强大的革新动力 ，也离不开良好的外部情况。
中铝集团对尹雪春这一届班子委以重任 ，推动这家老企业的革新箭在弦上。可是 ，无论是股权结构革新 ，照旧集体企业转制 ，三供一业疏散 ，要么涉及到其他出资人 ，要么涉及到地方政府 ，单靠中铝集团和中铝西南铝的力量 ，很难彻底完成。
2018年8月 ，中铝西南铝入选“双百企业”之后 ，中铝集团和中铝西南铝意识到 ，这即将成为突破僵局的最佳“春风”。
作为我国国防军工体系中十分重要的一环和中铝铝加工板块最焦点的企业 ，中铝集团关于西南铝的关注和支持近乎有些 “偏爱”。中铝集团时任党组书记、董事长葛红林到中铝西南铝调研时提出 ，要“加速推进‘双百’革新 ，实现高质量生长” ，并给出了时间表 ，下了军令状。中铝集团党组副书记、总经理余德辉针对西南铝的革新改制进行了险些手把手的问诊和安排。
凭据“双百”行动和中铝集团要求 ，中铝西南铝在“五突破、一增强”基础上制定了“六突破、一增强”的革新思路 ，以及 “主辅疏散、精干主业、转机建制、焕发活力”的革新目标。
思想突破 ，成为中铝西南铝的首要任务。“我们梳理了企业保存的几十个短板 ，症结来看就是体制机制僵化 ，思想泉源就是形式主义、权要主义。”一位深谙西南铝诸多问题顽疾的中层干部这样体现。
为了让各人开阔视野 ，突破思想 ，尹雪春提出 ，要把干部送出去进行培训 ，他还带队到中国一重、中铝山东、积微物流等企业学习、调研。
内部的学习更是一次接一次 ，从上到下逐级笼罩。
“双百行动开始后 ，我们集体学习了10多次 ，各人认识到 ，不革新的话 ，会有许多问题。”中铝西南铝装饰公司党委副书记陈兮介绍说 ，通过多次学习 ，各人意识到 ，装饰公司保存不少问题 ，好比投资主体简单 ，没有形成真正健全的法人治理结构；受机制体制约束 ，没有形成完全市场化的应对能力。
思想突破之后 ，中铝西南铝把解决历史遗留问题作为行动上的突破口。其中 ，解决股权问题 ，成为中铝集团确定的“红旗项目”。
2019年 ，借助双百行动革新春风 ，经多方协调争取支持 ，中铝集团出资13亿元 ，回购了华融和其他小股东持有的中铝西南铝股权。中铝集团成为西南铝集团唯一股东 ，为西南铝实施真正意义上的股权多元化和混淆所有制革新创立了条件 ，也为西南铝新一轮跨越生长铺平了门路。
与此同时 ，中铝西南铝领导班子在学习中注意到 ，目今中铝西南铝共有一万多种产品。“什么都能做 ，但很难把某一产品做精” ，尹雪春提出 ，要进一步把资源向优势工业、优势产品聚焦 ，实现“主业更精 ，辅业更活”。
为此 ，中铝西南铝对全球铝加工的生长前景进行了深入剖析 ，制定一份了60多亿元的投资计划。而随着中铝集团牵手重庆打造中铝高端制造集团 ，这一纸对标世界一流的计划有望酿成现实。
2019年8月29日 ，中铝集团和重庆市政府签订相助协议。凭据相助协议 ，中铝集团和重庆市将凭据65%和35%的持股比例配合组建中铝高端制造集团 ，致力打造具有全球竞争力的集研发、应用、制造和营销为一体的全球铝基新质料应用解决计划提供商。
2018年 ，中铝西南铝强力推进“三供”革新施工 ，确保了全部用户和治理职能移交 ，涉及户数11000多户 ，同时还全面完成职工家属区物业治理职能疏散移交 ，实现了幼教业务、资产、人员整体移交地方国有专业教育机构。以国药医疗作为相助工具 ，顺利完成了新医院治理公司组建和挂号 ，各项业务运行良好。
在此历程中 ，中铝西南铝获得了地方政府的有力支持 ，解决了企业的许多实际困难。
“三供一业”等社会职能的剥离 ，不但大大减轻了企业担负 ，每年减少支出1000多万元 ，并且破解了几十年未能解决的“农转非”人员少缴水电气费甚至不缴费历史遗留问题 ，使2500多人的“农转非”群体基本接受了革新 ，确保了社会稳定。
在革新历程中 ，工伤人员的问题也在逐步获得规范。
恒久以来 ，由于治理不到位 ，泛起了一些“过渡治疗”、“超规模治疗”的现象 ，如个別人伤的是手指 ，全身疾病拿药都走工伤 ，甚至还泛起了男性员工工伤报销妇科用药的现象。
通过严格治理 ，中铝西南铝增补医疗用度大幅下降。今年的增补医疗用度有望由最高年度1500万元降到650万元以下。明后年争取降到300万元左右的水平。同时还要针对确实伤情较重的人员 ，提高报销比例 ，让真正有需要的人享受到企业的温暖。
土地被人不法占用的问题、大宗土地和房产“两证纷歧”等问题 ，西南铝也在逐一破解。
分类推进 ，试点引领
由于资产种类多 ，企业性质杂 ，为了确保革新效果 ，中铝西南铝选择了试点引领 ，逐步突破。
好比 ，针对西南铝精密加工公司 ，中铝西南铝推行了职业经理人革新。原总经理既懂技术 ，又懂治理 ，因此他选了原地起立 ，转型为职业经理人 ，并提名组建治理团队。
在此历程中 ，中铝西南铝进行了大胆探索。即治理班子竞聘上岗后 ，双向交叉到党委任职 ，集团只派一名财务总监。
大胆授权的同时 ，中铝西南铝也给精密加工公司的团队压了担子。2018年亏损365万元 ，2019年的利润目标是170万元 ，2020年是500万元 ，2021年是1000万元。同时员工收入要坚持在6%以上的增长。做获得 ，新增利润的3%奖励给总经理；达不到允许目标的60% ，全体退长还员 ，没收危害典质金。
革新带来的激活效应迅速泛起 ，从上到下的积极性迅速被引发出来 ，同样的步队 ，一经需要一年完成的任务 ，竟然只用了4个月就实现了 ，刷新了纪录。
针对中铝西南铝装饰公司这样的辅业资产 ，中铝西南铝的革新思路是混改。
多年来 ，中铝西南铝装饰公司以幕墙装饰为主业 ，先后获得了6个鲁班奖 ，获得建筑幕墙工程专业承包、建筑装饰装修专业承包一级资质。尽管实力很强 ，但中铝西南铝装饰公司也有自己的苦恼：“竞争敌手全都是民企 ，我们的机制相比之下不敷灵活。”陈兮说 ，行业的利润空间很小 ，生存压力巨大。
改不了市场 ，只能改变自己。中铝西南铝装饰公司的革新思路 ，是将国有独资改为员工持股会+治理层+供应商+中铝西南铝配合持股的架构。
陈兮体现 ，之所以暂时仍保存中铝西南铝的股份 ，一是因为目前另有一笔8700万元的历史欠账需要消化 ，二是能给干部员工以信心 ，有利于企业顺利转制。
针对连续亏损多年的民品事业部的市场化革新已启动 ，将以“三项制度”革新为突破口 ，全面深化革新 ，为企业早日获得重生提供强大支撑。
针对集体企业 ，中铝西南铝的态度越发坚决 ，即全部剥离 ，彻底切断其和中铝西南铝的关系。
与其他企业的集体企业一样 ，中铝西南铝的集体企业建立之初 ，主要是为了安顿农转非、职工家属和子女 ，治理模式完全参照国营 ，用人形式是集体用工 ，所以号称“二国营”。中铝西南铝实业总公司总经理林大福介绍说 ，集体企业堪称中铝西南铝最大的遗留问题和历史担负。
中铝西南铝的集体企业多达13家 ，在职和退休人员达4000余人 ，大部分企业的治理控制力度较弱 ，生长很不均衡。有的集体企业社保欠费1000多万 ，借钱发人为 ，员工无法退休。有的生长还好 ，可是遭遇生长天花板。
2017年10月 ，中铝西南铝将所有13家集体企业性质的法人单位整合集中至生长状况较好的中铝西南铝实业总公司平台 ，实行人、财、物、产、供、销集中统一治理。业务包括包装、熔炼、铸造、铝灰再生、建筑、机械加工和商贸 ，其中大部分的业务实力较弱 ，同业竞争突出。其中 ，实业总公司的包装业务和全铝家居业务具有较强的市场竞争力和生长前景。
尽管是新工业 ，但全铝家居获得了广泛关注和认可。好比 ，重庆军民融合办所有的家具都是采购的中铝西南铝实业总公司的全铝家居。在位于北京西直门的中铝集团总部大厅一层 ，设置了一个上百平米的全铝家居展示区 ，成为各人进出中铝都一定看到的一道景物线。“中铝集团的领导走哪都帮我们推介产品 ，扩大知名度。”林大福告诉记者 ，全铝家居意味着家居行业革命性的改变 ，以前实木家居会泛起的开裂、发霉、变形都不会再泛起了 ，未来将是一个万亿级的市场。我们已经耕作了几年 ，在业内已经具备先发优势。
可是 ，大集体企业究竟是一个不健康的经济形态 ，土地、厂房和设备的所有权都是中铝西南铝的 ，包括林大福在内的治理者是中铝西南铝派驻的 ，种种关系都说不清。
因此 ，中铝西南铝实业总公司想扩大生产规模 ，就面临着巨大的融资压力。因此 ，一方面要把现有业务进行整合 ，有市场前景的进行合并同类项 ，集中精力搞；没有市场没有效益的 ，坚决关停并转。另一方面把集体企业的产权关系理顺 ，尹雪春说 ，“预计到2019年底 ，集体企业要做到资产清晰、身份解决 ，让中铝西南铝的主业轻装上阵。”
具体的途径 ，则是利用“双百”行动带来的革新契机 ，让部分员工买断身份 ，减轻人员担负；让愿意留下的员工入股 ，用身份置换的赔偿金 ，把占用的中铝西南铝资产买入所在企业的名下。
关于大大都集体企业员工来说 ，斩断和中铝西南铝的联系 ，在情感上很难接受。因此 ，林大福面临的革新压力很是大 ，但他精神状态很是好 ，对未来充满了希望。
在尹雪春看来 ，革新能否乐成 ，要害在于是否能找到一大批既充满革新意识又具扁锸扬能力的人。
启用3名一经受过处分的干部 ，是尹雪春顶着不小压力做出的决定。此前 ，他们都在各自的岗位上干得风生水起 ，属于在内部看来颇具能力的干将。但后期都因为种种原因 ，受到了党纪处分。
关于尹雪春重新启用这批干部的提议 ，中铝集团很是谨慎和重视 ，在走过了很是严格的组织程序之后 ，他们又再次被委以重任。
同时 ，中铝西南铝另有多名一经离职的干部 ，重新回到这里上班。对此 ，尹雪春的看法是 ，要把“回流”的人才用好 ，把“悔改”的人才用对 ，真正做到严管与厚爱相结合。“‘双百’行动 ，就是要勇于成为革新试验田 ，法无禁止的我们都要试一试”。（《国资报告》记着 刘青山）
